De manager als scenarist
22 maart 2017 - 9:31, by , in Geen categorie, No comments

Onze samenleving kampt met grote onzekerheden. Wat vroeger evident leek, staat vandaag sneller op losse schroeven. Dat is zeker ook het geval op economisch vlak. Hoe ga je hier mee om en hoe kan je je bedrijf hier op voorbereiden? Docent en expert Bert van Thilborgh benadrukt het belang van toekomstdenken en scenarioplanning in tijden van onzekerheid:

 

“Twintig jaar geleden stonden een job bij Sabena of in het onderwijs synoniem voor een levenslange garantie op goed, degelijk werk. In het geval van Sabena werden we vrij snel ontnuchterd. Het werd bruusk duidelijk dat staatsbedrijven of grote multinationals niet automatisch zekerheid bieden. In het geval van het onderwijs ligt het wellicht anders, maar ook daar treden de eerste barsten op. In Griekenland moesten onderwijzers 300 euro loon per maand inleveren en op het hoogtepunt van de crisis liepen de uitbetalingen van de lonen tot drie maanden vertraging op. Onzekerheid wordt een constante in alle facetten van ons leven en daar moeten we mee leren omgaan.”

 

Scenariodenken: wat als…

“Maar hoe doe je dat dan? Durven vragen stellen is een niet te onderschatten stap. ‘Wat als’ is niet alleen een leuk TV-programma. Het is nuttig om ‘wat als…’-vragen te stellen en dat doen we van nature ook geregeld. In ons privéleven, maar ook in de werkcontext zijn het zeer nuttige vragen. Dit soort vragen sluiten aan bij de methodiek van ‘scenarioplanning’. Het leert ons de toekomst voor te stellen, onzekerheden in kaart te brengen en opportuniteiten op te merken.

 

Er zijn verschillende methodes die je daar verder bij kunnen helpen, zoals forecasting en backcasting. Bij forecasting vertrek je vanuit het heden en ontwikkel je toekomstbeelden. Backcasting vertrekt vanuit toekomstbeelden waarna je je gaat afvragen hoe je bedrijf of product in die welbepaalde richting is geëvolueerd.”

 

Plannen voor de toekomst

“In tegenstelling tot het verleden en het heden, ligt de toekomst niet vast en is ze zelfs voor een stukje maakbaar. Dat maakt de toekomst spannend. Het biedt organisaties en bedrijven namelijk perspectieven om belangrijke strategische keuzes en beslissingen te maken. Op die manier is scenarioplanning een instrument om te plannen. Scenario’s stimuleren daarnaast ook het nadenken, bezinnen en het collectief leren.”

 

Het denkatelier

“De meeste bedrijven of organisaties gebruiken scenarioplanning om nieuwe business te ontwikkelen, nieuwe producten te creeëren of nieuw beleid vorm te geven. Scenario’s worden hier ingezet als een ontwerpatelier voor creatieve, nieuwe ideeën. De scenario’s vormen de achtergrond voor de brainstorming over creatieve oplossingen en nieuwe concepten. Men stelt vragen als ‘Wat doen we nu nog niet?’ en ‘Wat moeten we in de toekomst gaan doen?’ Scenarioplanning kan tenslotte ook als een evaluatietool gebruikt worden om te verifiëren waar eventuele bedreigingen liggen en hoe robuust de organisatie is voor de nabije toekomst.”

 

Klaar voor elk scenario

“Diverse organisaties en bedrijven hebben bewezen dat je je met scenarioplanning mogelijke toekomstbeelden kan voorstellen en daarop kan anticiperen. Shell begon er in de jaren ’70 mee als een reactie op de oliecrisis van de OPEC. Shell organiseert elk lustrum een nieuwe denkoefening die leidt tot nieuwe scenario’s en die de leidraad vormen voor toekomstige strategische beslissingen. Het legt hen zeker geen windeieren. Shell is 100% voorbereid wanneer de laatste druppel aardolie wordt opgepompt. Dankzij de scenario’s die de laatste jaren werden ontwikkeld, is Shell getransformeerd tot een energiebedrijf met diverse activiteitentakken, die het bedrijf voldoende diversifiëren om ook op de langere termijn rendabel te blijven.”

 

Op elk niveau

“Ook Zuid-Afrika werkte als land in 1992 een toekomstscenario uit. Zuid-Afrika zat economisch op de knieën en er werd aan de macht van het blanke minderheidsregime geknaagd door de grote zwarte meerderheid, die bovendien met de vrijlating van Nelson Mandela een mythisch icoon als leider kregen. De zogenaamde Montfleur-scenario’s voor Zuid-Afrika werden ontwikkeld door een groepje van 20 vooraanstaande Zuid-Afrikanen via de intuïtieve methode. De uitdaging voor Zuid-Afrika was of de zwarte meerderheid en de blanke minderheid een samenlevingsakkoord voor de toekomst zouden kunnen sluiten. Deze vraag lag aan de basis voor 4 toekomstscenario’s voor Zuid-Afrika. Uiteindelijk is gebleken dat het ‘beste’ scenario the flight of the flamingoes-realiteit is geworden en dat Zuid-Afrika de transitie heeft gemaakt naar een democratisch bestel en economische groei kent. Maar wellicht ligt de grootste verdienste in het proces van besluitvorming dat door scenarioplanning werd mogelijk gemaakt.

 

De Engelsen hebben hun Brexit niet voorbereid aan de hand van toekomstscenario’s. Wellicht hadden ze dit beter wel gedaan, dan hadden ze nu geen paniekvoetbal moeten spelen…. Ze hadden alleen maar kunnen leren van de Zuid-Afrikanen.”

 

Een kompas voor elk bedrijf

“Zijn toekomstscenario’s alleen maar weggegelegd voor landen of supergrote multinationals? Uiteraard niet. Elke ondernemer kampt immers met onzekerheden en dilemma’s over de toekomst van zijn bedrijf en de waardevolle producten en diensten, die zijn bedrijf voortbrengt. Met de scenariomethode kunnen we de bedrijfsleiders, CEO’s van organisaties en instellingen leren navigeren met het juiste kompas om de toekomst vorm te geven. Hierdoor zullen ze in de toekomst sterker voor de dag komen en de continiuïteit van hun organisatie garanderen.”

 

Meer weten?

Meer informatie rond scenarioplanning en toekomstdenken krijg je tijdens de opleiding ‘Scenarioplanning : ontwikkel een toekomstscenario voor uw bedrijf of product’ bij Kluwer op vrijdag 28 april en  vrijdag 5 mei 2017 in ALM Antwerp Learning & Meeting Point, Berchem (Antwerpen).

 

Inschrijven kan via: http://opleidingen.wolterskluwer.be/scenanb?utm_source=KLOP_folder&utm_medium=folder&utm_campaign=/scenanb

About author:

Geef een reactie